Talouden murroksesta toimintojen murrokseen
Talouden muutosta on pyritty ennakoimaan sen tiedon varassa, että tiedämme muutoksen tapahtuvan tietyn ajanjakson kestoisissa sykleissä. Puhutaan mm. Kondratieffin sykleistä ja/ tai Porterin innovaatioaalloista. Kondratieffin syklit nojaavat 1900- luvun alun teoriaan taloudellisen toiminnan pitkistä sykleistä, jotka kuvaavat pitkäaikaista, noin 40–60 vuotta kestävää säännöllistä vaihtelua talouden nousu- ja laskukausien välillä. Kondratieffin syklit ja Porterin innovaatioaallot kuulostavat hienoilta teorioilta, mutta niiden ydin on itse asiassa melko yksinkertainen; jos tiedämme, että maailman historia kulkee tietynlaisissa sykleissä, voimme ymmärtää ilmiöitä ja niiden seurauksia paremmin. Emme aina tiedä tarkkoja päivämääriä tai tapahtumia, mutta tutkimusten valossa osattiin odottaa isoa muutosta taloudessa ja keksinnöissä 2020-luvulle tultaessa.
Olemme nyt paitsi sen odotetun taloudellisen muutoksen silmässä myös talouden prosessien uudelleen organisoitumisen äärellä. Tuotteet ovat hiljalleen muuntuneet palvelutuotteiksi, globaali kilpailu kovenee, tuotteiden elinkaaret lyhenevät, asiakkaiden vaatimukset muuttuvat yhä yksilöllisemmiksi, tuotanto muuttuu joustavammaksi jne. Tuotteet ja palvelut eivät ole vielä koskaan olleet näin lähellä kuluttajaa. Organisaatioiden täytyy nopeasti vastata monimutkaistuvien markkinoiden tarpeisiin. Voimme varmasti olla yhtä mieltä siitä, että tehtävä ei ole helppo tässä monen muutoksen ajassa.
Itse tehty oppiminen organisaation käyttövoimana
Miten osaamista voi kehittää ja ylläpitää? Haastattelin tulevaisuustalo Sitran yhteiskunnallisen koulutuksen yksikön johtavaa asiantuntijaa Hannele Laaksolahtea ura- aiheiseen podcastiin. Podcastissa kysymyksenasettelu oli keskittynyt niiden tekijöiden selvittämisen äärelle, jotka ovat tulleet mahdollistaneeksi osaamisen kehittymisen ja ylläpitämisen tässä monen muutoksen ajassa. Siinä yhdessä summattiin kehittämismyönteisyyden, yhteistyön, monipuolisen viite- ja sidoryhmätyöskentelyn, jatkuvan oppimisen, yhteiskehittämisen, fasilitoinnin ja ennakoinnin merkitystä. Näiden lisäksi yksi asia nousi haastattelussa ylitse muiden: prosessi. Prosessi, jossa näiden asioiden työstölle ja piirtymiselle luodaan ja annetaan tilaa. Oppiminen on prosessi, joka edellyttää prosessointia. Vuorovaikutus on keskeisin oppimisprosessin laatua määrittävä tekijä. Keskeistä on osata nähdä työpaikka oppimisympäristönä ja tuoda oppiminen osaksi työtä ja työskentelyä määrittäviä prosesseja. ”Luota prosessiin”, summaa Hannele.
Olemmekin paitsi talouden myös työelämän prosessien uudelleen organisoitumisen äärellä, jotka saattavat meidät uudenlaisen oppimisen ekosysteemin rakennustyön äärelle. Oppiminen on uudistuvien organisaatioiden elinehto. Itse tehty oppiminen on huima käyttövoima, jota on osattu hyödyntää kautta aikojen. Uudistuvat oppimisympäristöt tarjoavat mahdollisuuden muokata työskentelytapoja entistä monimuotoisemmiksi. Keskeinen juttu on osata nähdä työpaikka oppimisympäristönä ja tuoda oppiminen osaksi työtä ja työskentelyä määrittäviä prosesseja. Prosessin työvaiheita ei voi eikä saa skipata. Ilman asioiden työstöä ei tapahdu oppimista. Tässä avainrooliin nouseekin paitsi yksilön myös organisaation kyvykkyys käyttää työkaluja oppimisensa tukena. Luota prosessiin.
Oppiminen on prosessi, jossa on erotettavissa koko joukko toisistaan riippuvaisia vaiheita.
"On jännä, miten yrityksissä lähdetään yhä soitellen sotaan. Minkä tahansa heikosti suunnitellun ja läpiviedyn prosessin liiketoiminnalliset hyödyt ovat rajalliset, joskus jopa käänteiset. Moni mahdollisuus jää huomaamatta ja opit lunastamatta. Hutiloidut prosessit poistavat myös työntekijöiden motivaatiota toistaa prosessi. Vaikka luotettaisiin prosessiin, ei kuitenkaan luoteta sen kantavan tarpeeksi hedelmää, jotta siihen satsattaisiin."
Suvi Ferraz, Tie Designin perustaja
Vasta myöntymällä sille tosiasialle , että nk. epäonnistumiset ovat oikeammin vain onnistuneen kokeilun lopputuloksia pääsemme siirtymään uuteen aikaan työelämässä ja sen mukaiseen kokeilevaan kehittämiseen.
Kuva: Kokeilemalla kehittämisen prosessi, mukaillen Hassi L., Paju S., Maila R. Kehitä kokeillen, 2015.
Kokeilemalla kehittäminen on kattava yrityksen ja erehdyksen kautta tapahtuva prosessi. Ei kaoottinen vaan systemaattinen, looginen ja havaintoihin perustuva lähestymistapa. Rohkea suhtautuminen onnistumiseen ja epäonnistumiseen tuo uusia ulottuvuuksia kehitysprojekteihin.
Oikein työkaluin oikeaan työvaiheeseen yhdessä ja toisiltamme oppien
Palvelumuotoilu on menetelmä- tapa tuottaa luovia ratkaisuja luoden arvoa paitsi käyttäjäasiakkaalle myös organisaatiolle jollei koko yhteiskunnalle samanaikaisesti. Muotoiluajattelu on eräänlainen mindset, johon kasvetaan ja jossa kehitytään. Muotoiluajattelu on uskallusta luottaa omaan luovaan ajatteluun ja osaamiseen. Muotoiluajattelua kuvataan mielen sisäisen ajattelun ulkoistamistapana. Tähän liittyy runsas vaihtoehtoehtojen etsiminen, nopea kokeileminen, todellisen ongelman tai ongelmakentän kriittinen tarkastelu sekä epävarmuuden ja epäonnistumisen salliminen. Ratkaisuja rakennetaan synteesinä niistä parhaista piirteistä, joita kokeileva tutkiminen paljastaa. (Kälviäinen 2014.)
Muotoilua hyödynnetään yhä enenevissä määrin liiketoiminnan kehittämiseen. Sen avulla liiketoiminnassa voidaan nähdä uusia ulottuvuuksia ja löytää keinoja hyödyntää empatiakykyä ja tunnetta osana tuotekehitystä. Näin muotoiluajattelusta tulee osa yrityksen ydinosaamista, kompetenssia, jota hyödynnetään myös brändin rakentamisessa ja viestinnässä. Muotoiluajattelu parantaa yrityksen kykyä toimia luovasti ja proaktiivisesti, sopeuttaa toimintaa muutokseen ja antaa työkaluja muutosjohtamiseen.
”Muotoiluajattelu on osa yrityksen tai organisaation kyvykkyyttä tuottaa uutta sisältöä, kehittää liiketoimintaa ennakoiden ja protypoiden sekä tehdä kehitystyötä yli toimiala- ja organisaatiorajojen.” (Miettinen 2014) Muotoiluajattelu ja muotoilun menetelmät mahdollistavat uusien ratkaisujen ja toimintatapojen kehittämisen koko henkilöstön näkökulmasta."
Osataanko sitten oman organisaation mahdollisuuksia arvioida ja valjastaa oikein käyttöönsä?
“Muotoiluajattelu on tapa tiimiytyä, organisoida työtä, määritellä ja ratkaista haasteita. Kun yritys omaksuu muotoiluajattelun, tulee muotoiluajattelusta laastarina toimimisen sijaan pysyvä tapa toimia. Muotoiluprosessi tulee mahdollistaa, jotta siitä on organisaatiolle hyötyä. Kiireen keskellä kannattaa arvioida kuinka huomattava tunnistettu ongelma on organisaatiolle, ja tämän jälkeen palata siihen, miten prosessi mahdollistetaan: miten aika allokoidaan, miten osaamista tarpeen vaatiessa kehitetään ja miten prosessia johdetaan.” Suvi Ferraz, Tie Designin perustaja
Design- lähtöistä organisaatiota rakennettaessa tulee lähteä strategisen tavoitteen ja suuntaviivojen asettamisesta. Lähestymistavan skaalaaminen edellyttää huomion kiinnittämistä ainakin neljää asiaan: design osaaminen, rakenteet, käytännöt ja prosessit sekä organisaatiokulttuuri. Designissa on kyse ongelmanratkaisun viitekehyksestä, johon liittyvät sekä ajattelu, että tekeminen. Muutos vaatii kokonaisvaltaisen, päämäärätietoisen ja pitkäjänteisen otteen, joka onnistuessaan mahdollistaa uutta muun muassa innovaatioiden, asiakaskokemuksen, toimeenpanon ja tehokkuuden sekä organisaation suorituksen saroilla. (Hanna Maula & Jesse Maula 2019,127.)
Organisaation muotoilukypsyyden tasoa ns. maturiteettia voi myös arvioida eri tavoin. Tämänkaltainen pohjatieto voi edesauttaa oikeanlaisen toimenpiteiden suunnittelua, kun organisaation muotoilukypsyyttä lähdetään edistämään ja rakentamaan tätä tukevia toimenpiteitä ja prosesseja. Yksi tunnettu malli on McKinseyn malli (2018). Mallin rakentamista varten McKinsey seurasi noin 300 pörssiyritystä viiden vuoden ajan ja teki merkittävän määrän haastatteluita, toteutti erilaisia kyselyitä ja tutki taloudellisia tunnuslukuja. Tutkimusten pohjalta tunnistettiin muotoilulähtöisen organisaation tunnusmerkit, joiden todettiin korreloivan vahvasti liiketoiminnan tuloksen parantumisen kanssa. Nämä tunnusmerkit on jaoteltu mallissa neljään peruspilariin, joiden tulee olla yrityksessä tasapainossa: analyyttinen johtaminen, poikkifunktionaalinen osaaminen, jatkuva iterointi ja asiakaskokemus. (Hanna Maula & Jesse Maula 2019, 122).
Hei asiantuntijat meillä on aika kiva syksy tässä starttaamassa! Mahdollisuuksia täynnä! Päästään oppimaan ja kokeilemaan yhdessä. Ne mitä ennen kutsuttiin epäonnistumisiksi ovatkin oikeammin onnistuneen kokeilun tuloksia. Kysymyksiin vastataan vastakysymyksin ja ratkaisut syntyvät monialaisessa yhteistyössä. Me opimme ja meille mahdollistetaan yhä enemmän oppimisen paikkoja. Suurin vastuu on kuitenkin oma vastuu- vastuu omasta osaamisesta. Miltä sinun työympäristösi näyttää oppimisympäristönä?
Minkälaisia asioita aiot ja haluat oppia työssäsi nyt töihin palatessasi tai uutta aloittaessasi?
Innostavaa syksyä toivottaen, Elina Urasparraajista
Elina on pedagogi ja palvelumuotoilija, joka tarkastelee uraa, osaamisen kehittymistä ja oppimista sosiaalipsykologian ja kasvatustieteen kautta. Elinan intohimona on ihmisten tuominen yhteen, työskentelemään ja oppimaan merkityksellisten asioiden äärelle.
Urasparraajat on ura- ja ohjauspalveluissa työkokemuksensa ammentanut joukko korkeakoulutettuja ammattilaisia. Vapaaehtoisista koostuva yhteisö tarjoaa urajumien parissa kamppaileville maksutonta matalan kynnyksen urasparrailua.
Lisälukemista:
Hassi L., Paju S., Maila R. Kehitä kokeillen. Organisaation käsikirja. Talentum Pro, 2015.
Maula Hanna ja Maula Jesse (2019). Design ja johtaminen. Alma Talent, Helsinki.
Miettinen Satu (toim). 2014. Muotoiluajattelu. Teknologiainfo Teknova Oy.
Miettinen Eero 2014, Muotoiluajattelu kansainvälisenä kilpailukykytekijänä
Kälviäinen, Mirka 2014, Muotoiluajattelua vai muotoilutoimintaa
McKinsey (2018). The Business Value of Design.
McKinsey Design Index - The McKinsey Design Index (MDI) online tool allows leaders to assess their company’s design performance in under an hour, benchmark it with over 300 other companies, and estimate the value-at-stake through improvement.